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La foto ampliada

¿La evaluación de la conformidad es cada vez más difícil – aún para los mejores auditores?. Preguntas cada vez más frecuentes por parte de los auditados referidas a gobernancia, responsabilidad corporativa y gestión de los riesgos de la reputación están poniendo nuevas tensiones sobre los auditores, así como se están esfumando los límites entre calidad, seguridad y medioambiente. ¿Además, la comunidad de auditores está perdiendo de vista a los principios sobre los que están basadas las normas ISO de sistemas de gestión?. Fraser Paterson pregunta: cómo reconstruir la credibilidad y comenzar a agregar valor real al proceso de la certificación?.

Desde el comienzo de esta década, ha habido varios desarrollos fundamentales en las normas más importantes de evaluación de la conformidad. Primero, la ISO 9001 apareció con su nuevo enfoque por procesos. Luego, otras siguieron a continuación, tal como la QS 9000 transformándose en la ISO/TS 16949. Las varias especificaciones sobre auditorías de sistemas de gestión de la calidad y ambiental se fusionaron en una poco inspiradora ISO 19011 y, más recientemente, la ISO 14001:2004 apareció con lo que en la superficie eran cambios menores y una clarificación de algunos de sus requisitos.

Al mismo tiempo, los organismos de certificación se han ido adaptando a un mercado en continua evolución y tratando de agregar valor real a las ofertas a sus clientes. Además de desarrollar capacidades en sistemas integrados de gestión y auditorías basadas en riesgos, han ido incursionando en otras áreas tales como acreditación del personal, verificación de esquemas de intercambio de emisiones, y proporcionando aseguramiento a los reportes corporativos no financieros y de sustentabilidad. Más aún, oportunidades lucrativas los forzarán a entrar en disciplinas emergentes, tales como anti-corrupción, donde se está reconociendo cada vez más que auditores independientes serán esenciales para el éxito de sistemas de gestión de la integridad y de pactos transparentes entre todas las partes involucradas en proyectos de desarrollo.

¿Cuál es el progreso?

¿Pero cuanto progreso real se está logrando?. El debate continua sobre la credibilidad y valor de la certificación con pocos indicios de solución, habiendo un cierto grado de frustración en ambos lados de la relación auditor/auditado. En algunos aspectos, han sido tiempos difíciles, con expectativas puestas en los auditores, por parte tanto de los clientes como de sus empelados. Auditorías alineadas, integradas y basadas en el riesgo parecen mas bien simples en teoría, pero estamos de esa manera aumentando las habilidades del auditor, o las estamos diluyendo? Es obvio que una buena proporción de auditores de sistemas de gestión de la calidad han encontrado difícil la transición al enfoque por procesos. Por ejemplo, en 2002 circularon en el Reino Unido persistentes rumores sobre auditores ISO 9001 que encontraron dificultades en trabajar con temas tales como requisitos legales. Pero, en realidad, la falla más importante proviene de la no aceptación real del enfoque por procesos por parte de la industria de la evaluación de la conformidad.

Pero los auditores no son los únicos culpables. Clientes, organismos de certificación y agencias de acreditación tienen expectativas no razonables en lo que se puede lograr usando el modelo por procesos vigente. ¿No será que el mismo proceso de auditoría ha fallado y está maduro para una revisión profunda?.

Calibre de auditores

Por la razón que fuera, es un hecho que la evaluación de la conformidad con normas ISO de sistemas de gestión se ha transformado en un commodity. Una ecuación muy sencilla - complejidad de negocio, cantidad de sitios y de personal es igual a una cierta cantidad de días auditor al valor del auditor /día que correspondiere - es la que se utiliza para calcular la cotización de un servicio al cliente. Los organismos de certificación compiten tanto por precio como en calidad de sus productos, siendo vitales controles rígidos sobre los costos para mantenerse en el mercado. Por lo tanto, uno de los indicadores clave debe ser el grado de ocupación de cada auditor. En el Reino Unido por lo menos, gastos fijos voluminosos y procesos de acreditación caros obligan a los organismos de certificación a mantener los costos de los auditores al mínimo posible; esto se refleja en el nivel de remuneración que les ofrecen. Mientras que los sueldos y beneficios pueden ser vistos como razonables y comparables, el valor del auditor es muy bajo como para atraer personal del suficiente calibre como para cumplir con las expectativas cambiantes de los clientes – sin incursionar en el tema mágico del valor agregado. Realmente, se necesita un individuo muy particular para que soporte las demandas de viajes constantes, aplicando el conocimiento de normas internacionales y del sector específico, teniendo que producir informes sin errores, que deben pasar un escrutinio interno y externo exhaustivo antes de partir para su destino, sin mencionar el hecho de trabajar solo y siempre debiendo enfrentar una variedad incongruente de clientes.

Si la auditoría fuera una actividad profesional realmente valorada, los organismos de certificación pagarían salarios cercanos a los niveles que ofrecen las corporaciones y empresas consultoras. Ofertas con varios componentes pueden atraer a auditores técnicamente capacitados, los que no siempre tienen mentalidad comercial o están orientados a los resultados. Una vez designados, los mejores auditores a menudo dejan su profesión para acceder a trabajos mejor pagos del “otro lado del mostrador”, permaneciendo en el organismo de certificación auditores estables y confiables, que parecen estar satisfechos con su rol, que disfrutan recibir a veces comentarios aduladores del auditado, tener la oportunidad de conocer una gran variedad de industrias, y hacer comentarios y desaparecer al finalizar el día sin ninguna responsabilidad posterior ante el cliente hasta la próxima visita, dentro de seis meses.

Muchos auditores no tienen las habilidades personales adecuadas o la experiencia para entrevistar tanto al comité de dirección como al operador de planta. Frecuentemente, no hay suficiente interacción con altos gerentes y miembros del directorio. ¿Será que los auditores son reticentes de entrevistar a la alta dirección, o es que no tienen la preparación, capacitación o convicción para interactuar a este nivel?. Si los auditores no tienen suficiente poder intelectual o político o comprensión cultural, ¿cómo podemos esperar que ayuden en producir un cambio real en las organizaciones de los clientes?. Parte de este problema puede estar relacionado con la materia prima “calidad”, pero es probable que los esquemas de desarrollo y capacitación de los organismos de certificación sean otro factor importante.

Formación de auditores

Técnicamente – en términos del conocimiento de las normas y factores técnicos y de cumplimento – la formación es generalmente de un nivel aceptable, si no bueno. Pero hay limitaciones. Un ejemplo puede ser una organización que está certificada según la ISO 9001 y la ISO 14001. A pesar de las declaraciones de un servicio integrado o alineado, en la práctica adolecen de un buen trabajo en grupo y suele haber una desconexión entre los auditores de calidad y de medioambiente. En el mejor de los casos, esto puede ser accidental, pero puede enviarse mensajes mixtos al auditado; en el peor de los casos, las diferentes disciplinas llevan al auditado en direcciones conflictivas y a situaciones confusas.

¿Cómo puede ser que la misma compañía cotiza 12 días para una auditoría de calidad, mientras que le asigna 3 días a un único auditor ambiental, el que encuentra serios problemas de cumplimento referentes a la identificación de competencias de proveedores y contratistas, la comunicación de sus requisitos y el monitoreo su desempeño?. ¿Qué impresión recibe un auditor inteligente de este caso?. Esta situación puede provenir del sistema implementado – dos certificaciones es igual a dos informes separados o un solo informe con dos partes – y la ausencia de un real trabajo en equipo.

La formación de auditores parece que cubre los aspectos técnicos de auditorías integradas, pero no parece contener totalmente aspectos prácticos de auditores diferentes trabajando en quipo. Muchos en el ambiente de las auditorías, creen que se impondrá una tendencia a menos auditorías, pero que serán de mayor duración y de carácter multidisciplinario. Otra área donde la formación de auditores puede fallar es cuando un auditor tiene que pensar fuera de las áreas o temas donde se siente cómodo. Cuando un cliente está pagando 1.000 dólares por día auditor, es obvio que espera recibir un valor por ese dinero – o sea un experto, por lo menos, si no un “super auditor”.

Es por lo tanto razonable que un auditor de calidad esté en condiciones de responder preguntas sobre herramientas de gestión, tales como el tablero de control balanceado o six sigma. Algunos auditores – pero no todos – pueden hacerlo. Pero, la respuesta de rutina “tenemos un experto en nuestras oficinas que puede hacerlo” seguramente no causará buena impresión. El proceso de compilar las necesidades de formación de los organismos de certificación y las matrices de competencias suele estar muy débilmente implementado.

Subcontratación de auditores

La tercerización está reconocida como una buena estrategia de gestión. Muchos organismos de certificación subcontratan regularmente auditorías a profesionales independientes; se rumoreó que un organismo importante ha tratado de convertir a todos sus auditores empleados en contratistas. El día auditor a un contratado puede ser tan poco como un tercio, o menos, de los que se cobra por día al cliente, su uso también puede resultar un buen negocio. Pero, ¿no será que éste es otro síntoma de que la certificación de sistemas de gestión se ha transformado en un commodity, o puede realmente agregar valor al producto?.

Hay pros y contras. Del lado positivo, los auditores independientes pueden ayudar a los organismos de certificación a satisfacer demandas puntuales altas, o proporcionar la especialidad técnica que podría no ser eficiente tenerla internamente. Como no auditan en forma rutinaria, su enfoque puede ser menos contaminado y pueden aportar a la actividad su experiencia en negocios. Pero, en el lado negativo, los auditores contratados son baratos y abundan, gracias a un trabajo que requiere solamente que auditen, hagan rápido un informe y luego desaparezcan sin ninguna responsabilidad a largo plazo, tanto con el organismo de certificación como con el cliente.

¿Pero cómo los perciben los clientes?. Puede ser realmente divertido ver que varios organismos de certificación coticen para un contrato, y se encuentre el mismo auditor incluido en 2 o3 ofertas. Más aún, lo realmente divertido comienza cuando se invita a los organismos de certificación para una entrevista y uno trata de adivinar qué organismo de certificación ha asegurado la participación de dicho auditor. Hay, por supuesto, un balance delicado entre explotación y prestación del servicio. Seguramente, hay un conjunto de auditores independientes realmente sobresalientes en el mercado, y es una pena que como es el caso de reclutamiento de auditores, no siempre los niveles de remuneración aseguran que los mejores profesionales participarán en las auditorías.

Técnicas de auditoría

Se están acabando los días en que los auditados aceptaban informes detallados de auditoría, pero de bajo nivel. La mayoría de los auditados saben que sus sistemas de gestión son imperfectos y que cualquiera puede encontrar errores, omisiones y inexactitudes que terminan informando como no conformidades. Poner énfasis en temas realmente triviales no impresiona a la alta dirección ni agrega valor al proceso de la mejorar continua.

La aparente necesidad de que el auditor entregue el informe al cliente antes de retirarse es otro factor que contribuye a la preocupación del auditado respecto al valor que recibe por el dinero que paga. Informes de auditoría con un intensivo trabajo de “cut-and-paste” en computadoras portátiles no da tiempo suficiente para la reflexión y para realizar comentarios finamente meditados sobre el desempeño de la organización en general. No hay oportunidad para el pensamiento estratégico u otros componentes que agregan valor dentro del limitado tiempo asignado a la redacción del informe. El auditor está bajo presión de entregar el informe; siendo así, se concentrará en los detalles inmediatos, más bien que en la foto grande. Como auditado, preferiría pagar un poco más, pero permitir que el auditor se retire, prepare el informe en su oficina y finalmente presente formalmente los hallazgos a la alta dirección.

Una auditoría de un sistema de gestión debería desafiar a la alta dirección respecto a su estrategia, táctica y desempeño. De cualquier manera, ¿no deberíamos dejar la concentración necesaria en los detalls del cumplimiento con la norma en manos de los auditores internos?. El proceso completo de auditoría y certificación debe ser fortalecido. La ISO 9001 no es más que la aplicación del enfoque por procesos a sistemas, rompiendo barreras o silos organizacionales a la comunicación eficaz, con el fin de mejorar el desempeño. Pero cuando aplicamos este concepto al proceso de certificación, nos encontramos rápidamente con barraras y limitaciones.

Mirando la norma de auditorías ISO 19011, las reglas y convenciones que gobiernan a los organismos de certificación y sus propias reglas internas, se hace rápidamente evidente que los auditores no están realmente alentados a pensar con imaginación. Las auditorías están restringidas al alcance del sistema de gestión y el auditor solamente interacciona con los gerentes de la organización y con el personal presente que está cubierto por el sistema. Aunque se pueden presentar oportunidades al auditor para interactuar con proveedores y contratistas cuando éstos se encuentran en el sitio, nos hemos olvidado los principios básicos de la SO 9001 y hemos creado nuevas barreras y silos alrededor del proceso de auditoría. Los auditores no se comunican con ninguno de los clientes, accionistas, proveedores de fondos, sus socios, sus asociaciones profesionales, los organismos regulatorios y autoridades gubernamentales, con la comunidad local u otros afectados por su negocio. O sea, ¿cómo podemos realmente entender el desempeño del auditado si tenemos negado el acceso directo a sus partes interesadas?.

¿No deberíamos practicar lo que predicamos?. Aquéllos familiarizados con la SA 8000 o con auditorías de segunda parte de cumplimiento social en las cadenas de abastecimiento de una organización sabrán que se debe aplicar diferentes técnicas de auditoría. Algunas de éstas pueden ser adaptadas y usadas en auditorías de la calidad o ambientales. Por ejemplo, en auditorías a una cadena de abastecimiento, Ud necesita establecer, a satisfacción del cliente, si la dirección tiene un enfoque justo y humano a las condiciones de empleo y salud ocupacional, seguridad y bienestar. Como el otorgamiento de contratos puede estar ligado a un resultado satisfactorio de esta auditoría, hay cierta presión y los gerentes pueden intentar engañar al auditor.

Pise con cuidado

El proceso normal es comenzar verificando los procedimientos de la gerencia y los registros en relación con los requisitos legales o el código de conducta del cliente, el que es más riguroso. Necesita, entonces, verificar lo que la gerencia dice, pero sin poner en peligro a los trabajadores o ejercer coerción sobre ellos de ninguna manera. En consecuencia, los auditores de sistema sociales emplean técnicas tales como el uso de grupos focales anónimos para obtener información, de forma tal de no exponer a los participantes a reprimendas o castigos. Recuerde que en algunos países, medidas disciplinarias pueden resultar en que trabajadores pierdan su medio de vida o estén expuestos a amenazas o aún violencia.

Trate de usar grupos focales en auditorías de calidad. Junte personas de diferentes partes de un proceso y cuestione su desempeño y percepciones – los resultados pueden ser sorprendentes. Mejor aún, salga fuera del alcance usual de una auditoría y obtenga información cualitativa de las partes interesadas externas a la organización. No confíe en las tan trilladas encuestas de satisfacción para obtener información. Vaya y hable con clientes reales. No es difícil una vez que haya establecido los protocolos adecuados y, si necesita un modelo, vea el enfoque de GoodCorporation en la verificación del desempeño de la responsabilidad social corporativa de la organización. La Norma de GoodCorporation está basada en un conjunto central de principios que definen un marco para un enfoque responsable a la gestión de las necesidades y expectativas de cualquier parte interesada de la organización. Desde su lanzamiento, el modelo GoodCorporation ha sido usado por un conjunto amplio de organizaciones, incluyendo sindicatos, organizaciones sin fines de lucro, así como empresas de toda forma y tamaño, hasta una empresa multinacional del ámbito petrolero.

Bajo cada principio, la norma establece conjunto de requisitos auditables en la forma de buenas prácticas de gestión y/o mínimos niveles aceptables de desempeño. La metodología de verificación consiste en cuatro etapas:

¿se ha establecido una política?
¿se ha establecido un sistema para implementar la política?
¿los registros demuestran que el sistema funciona en la práctica?
Cuando se les pregunta, las partes interesadas concuerdan en que el sistema funciona y es razonable?

Las auditorías a sistemas de gestión tradicionales usualmente llegan hasta el tercer punto – pero es realmente el cuarto el que agrega valor a la actividad. Por supuesto, hay dificultades prácticas: por ejemplo, en identificar partes interesadas que pueda contactar durante la duración de la auditoría, y que estén dispuestas a proporcionar información - pero esto no es algo que no tenga solución.

Otro elemento en el esquema GoddCorporation que me gusta particularmente es la recomendación que puede otorgar el auditor en reconocimiento de buenas prácticas y que estimula el interés y compromiso de la alta dirección. ¿Quién dice que la auditoría debe ser siempre negativa?. Aceptemos lo nuevo y excitante!.

Sobre el autor

Fraser Paterson es consultor principal en responsabilidad corporativa y consultor ambiental de la consultora internacional Scott Wilson, la que tiene sus oficinas centrales en el Reino Unido. Tiene una amplia experiencia internacional en consultoría y capacitación en calidad, medioambiente, sistemas integrados de gestión y mejora en los negocios. Para obtener más información, contacte a: fraser.paterson@scottwilson.com o visite el sitio www.scottwilson.com