Casos de estudio: servicios vs. manufactura

1: Auditoría a una empresa de servicios (Softsys Ltd* - una empresa líder en el desarrollo de software)

Juan, un auditor líder, arribó a Softsys Ltd, para realizar una auditoría de re-certificación, luego de haber estado certificada durante los últimos 3 años.  

“Alpha”, uno de los departamentos de Softsys, provee soporte de mantenimiento a los equipos de software que se encuentran en el campo, y lleva a cabo modificaciones y mejoras pequeñas en el software. El objetivo establecido por Softsys para esta actividad es lograr el 100% de éxito y 0% de atrasos en la realización de los trabajos, dentro de los siguientes límites – 24 horas para trabajos críticos, 48 horas para trabajos de criticidad media y 72 horas para trabajos de baja criticidad.

Al monitorear los proyectos para verificar el cumplimiento de estos criterios, Juan descubrió que todos los trabajos se habían cumplido dentro de los plazos previstos y, por lo tanto no había atrasos. Sin embargo, el gráfico que mostraba estos datos tenía una nota al pié que indicaba que se había ajustado un plazo para poder cumplir con lo prometido.

Cuando Juan verificó el tema con el jefe del sector, se le informó que el plazo había sido ajustado para tener en cuenta la falta de respuesta del cliente o un atraso atribuible al cliente. Al realizar la comparación con el plazo especificado, se llegaba a la conclusión que no había habido ningún atraso.  Pero si se hacía el cálculo con los tiempos no ajustados, había un atraso respecto a los plazos especificados en un 10% de los casos. El jefe del sector era de la opinión de que ya que el atraso era atribuible al cliente, este hecho no constituía una no conformidad. Juan observó esta respuesta, y decidió recordarla para conversarla con los miembros de su equipo de auditores y con el Representante de la Dirección.  

En el próximo departamento, “Zeta”, se hacían trabajos de mayor envergadura para los clientes. Juan encontró que para cada trabajo, las horas/hombre necesarias y los plazos previstos en días eran primero calculados y presentados a los clientes, luego acordados con los mismos antes de iniciar los trabajos. Se observó que en más de un 75% de los casos el tiempo real insumido era un 15 a un 30% menos que el acordado con los clientes. El Gerente de Proyectos, Sr López, explicó con orgullo que su equipo era muy eficiente, tenía una experiencia considerable, estaba altamente motivado y que estaba muy contento en relación a su desempeño por encima del promedio en forma consistente.

El próximo departamento “Omega”, se ocupaba de eliminar los defectos y de implementar mejoras.  Aquí Juan encontró a la gente más bien relajada. Al preguntar las razones, observó que había poca actividad en el sector, debido principalmente a que el producto de software en el que había trabajado  había sido lanzado recientemente al mercado, y, por lo tanto, se esperaba poco trabajo en correcciones o mejoras en un futuro cercano. Juan le preguntó al gerente a cargo del proyecto, Sr Sánchez, qué hacía su gente cuando no tenía trabajo?. Respondió que como trabajan con software específicos, no pueden trabajar en otros proyectos y como la carga de trabajo puede aumentar en cualquier momento, no conviene distribuir a su gente en otros sectores. Con respecto a este momento de baja actividad, el Sr. Sánchez le dijo a Juan que su sector, Omega, ha trabajado muy duro los últimos cinco meses, por lo que está dejando que su gente disfrute un bien merecido descanso. De cualquier manera, sus empelados navegan por la red, repasan sus habilidades como programadores y practican su capacidad de respuestas con juegos electrónicos. “esto los mantiene con un buen ánimo” dijo el Sr. Sánchez.

Al fin del día, Juan y su equipo se reunió para analizar los hallazgos antes de la reunión de cierre, estando también presente el Representante de la Dirección, Sr. Suave.

Escenarios

  • Respecto al primer incidente en el departamento Alpha, Juan es de la opinión que para lograr un monitoreo eficaz de los proyectos,  el tiempo sin ajustar es el que debería ser comparado con los plazos establecidos, y que, por lo tanto, esta situación era una no conformidad menor. El Representante de la Dirección piensa que esto sería muy severo, ya que a veces los clientes responden cuando quieren nuestras preguntas y seguramente atrasos debidos totalmente a los clientes no deberían ser entendidos como no conformidades o no cumplimientos con los objetivos, ya que sería injusto. ¿Cuál sería, según Ud., el enfoque correcto?.
  • Al enterarse del desempeño superior al promedio del departamento Zeta, uno de los miembros del equipo auditor, el Sr. Rápido, miró a Juan y le dijo: “Qué piensas hacer con este desempeño superior al promedio?. Yo creo que se están tomando un margen muy amplio cuando establecen el cronograma, y es eso lo que los hace aparecer como tan buenos. Creo que hay margen para la mejora. ¿Cuál es su opinión al respecto?.
  • Juan estaba un poco preocupado por la escasa actividad en el Departamento Omega, pero los auditores de su equipo opinaron que era un sólo caso donde se observó esta situación y que no merece mucha preocupación. ¿Cuál es su opinión al respecto?.

Soluciones

  • Situación 1: La situación en el departamento Alpha no puede ser considerada técnicamente como un no cumplimiento con los objetivos y, por lo tanto, no puede ser considerada como una no conformidad.  Sin embargo, si los plazos se deben ajustar repetidamente, podría llevar a una insatisfacción de los clientes y a una reducción de la eficiencia. Hasta podría prosperar la tendencia de culpar siempre a los clientes por las demoras. Aunque no habría razón para modificar los objetivos, idealmente Softsys Ltd. debería monitorear los tiempos sin ajustes respecto a los objetivos establecidos para poder advertir en forma temprana al cliente e identificar oportunidades de mejora en el desempeño. Esta situación podría presentarse como una recomendación de mejora.
  • Situación 2: Un desempeño superior al promedio en término de tiempos puede haber sido la consecuencia de haber comprometido otros aspectos, tales como la calidad del software o algún otro indicador. Esto debería ser verificado. Idealmente, debería recomendarse la realización de un análisis de las causas del empleo de tiempos más cortos, lo que podría resultar en una mejora del producto o en una mejora en el proceso de establecimiento de los objetivos en los plazos, previniendo de esa manera tiempos muertos en exceso.  
  • Situación 3: el Departamento Omega es el típico caso de las empresas de software sometidas a cargas de trabajo erráticas. Aunque no constituye un aspecto preocupante en sí mismo, el departamento podría haber sido más proactivo en un mejor uso del tiempo libre disponible: por ejemplo, desarrollando manuales internos, documentación de procesos o proporcionando capacitación al personal. El tiempo libre podría también ser usado para tareas de ordenamiento del sector o para crear componentes re-usables. Hay seguramente un espacio para la mejora usando el tiempo disponible para mejorar las competencias y el orden interno.