Responsbailidad de la alta gerencia - una visión pensando en Deming
¿Quién debería aparecer cuando se debate sobre la cláusula 5 de la ISO 9001?. argumenta que puede haber una única respuesta
Los gurúes de la gestión de la calidad van y viene, y cada uno de nosotros tenemos un favorito. Pero hay un solo gurú que sobresale claramente del resto. Un profesional de la calidad con una comprensión muy aguda de la dinámica de los negocios, motivación de las personas, comportamiento de los clientes, economía y, más importante que el resto, cómo todo se relaciona produjo un volumen de ideas que permanece inalterable con el paso del tiempo, luego de 50 años que han tenido una gran velocidad en sus cambios. Es por eso que cuando me veo llevado a la “cláusula 5, ISO 9001”, trato de pensar ¿qué habría dicho Deming?”.
Hay ecos del pensamiento de Deming a lo largo de la ISO 9001, pero realmente deberíamos invertir nuestro tiempo y esfuerzo en comprender la filosofía de gestión subyacente antes de arriesgarse a cometer errores garrafales al realizar interpretaciones incorrectas. Comencemos por “compromiso de la dirección”. ¿Qué es realmente lo que pide la norma y porqué?. La “política de la calidad aprobada” se la toma usualmente como “un signo visible del compromiso de la dirección”, y son muchos los que se involucrarían en discusiones y se preocuparían por el tema. ¿Pero, qué diría Deming?.
Consideremos qué diría sobre el rol de la gerencia en general. Tenía la firma convicción de que, por encima de otros temas, la gerencia debería buscar formas que le permitieran, de una forma práctica y activa, hacer la vida de los empelados más fácil, proporcionar recursos y remover las barreras a un buen trabajo. Seamos adultos, aunque sea por un momento. ¿Quién puede creer que una política firmada o no, realmente pueda tener influencia sobre la calidad de todos los días?. ¿Es una muestra confiable de compromiso bajo estas circunstancias?. ¿Es posible que un representante de la dirección no comprometido se preocupe por conseguir una firma en un pedazo de papel?. ¿Aún más, la ISO requiere que la política esté firmada?.
No puedo dejar de pensar que esto no lograría interesar a Deming. Seguramente habría considerado la idea de una política visible como una herramienta contra-productiva, una cortina de humo – él estaba totalmente en contra de eslóganes en los lugares de trabajo. Por supuesto, tenía ideas muy claras sobre el compromiso de la gerencia en general, pero acostumbrado a no dar muchas vueltas, seguramente hubiera dejado los detalles a un costado y hubiera ido al centro de la cuestión. Así es como resumió el rol de los líderes en su libro “Out of crisis”:
“El objetivo del liderazgo debería ser mejorar el desempeño de las personas y de las máquinas, con el fin de mejorar la calidad, de aumentar el volumen de la producción y, simultáneamente, hacer que su gente se sienta orgullosa de su trabajo. Puesto en forma negativa, el objetivo del liderazgo no es encontrar fallas en las personas, pero sí remover las causas de esas fallas, para ayudar a la gente hacer un mejor trabajo con un menor esfuerzo.”
Si Deming hubiera sido un consultor ISO 9000, hubiera hecho algunas preguntas difíciles: “Entonces, dígame que hizo últimamente para ayudar a sus empleados?. ¿Puede probar lo que ddice?. ¿Tiene alguna idea de lo que pasa en su empresa, y aún más, cómo ayudar a sus empleados?. Con una política firmada o no, ése es el tipo de preguntas que va a hacer trastabillar a un equipo gerencial no comprometido. El problema es que el camino no es fácil. Nos quedamos con las cosas triviales como es el caso de una firma porque es un objetivo fácil de auditar?.
Deming también tenía una opinión interesante, y quizás sorpresiva, en la gestión de sistemas de información. Se ha difundido, en forma equivocada, la visión de que era un firme exponente de la filosofía “no se puede gestionar lo que no se mide”. Vale la pena recordar que la enfermedad no. 5 de “Las siete enfermedades fatales de la gestión en Occidente” es la de “gestionar una empresa solamente con los datos visibles”.
Era su opinión que una gran cantidad de información importante sobre la gestión es desconocida o, aún más, nunca se podrá conocer, y perderíamos nuestro tiempo tratando de lograr la meta inalcanzable de la “toma de decisiones en base a datos” en un 100% de los casos. Sin embargo, para poner esto en contexto, Deming sí alentó la práctica de la recolección de datos y análisis en general, especialmente cuando de esa manera se pudo reducir el riesgo en el proceso de toma de decisiones. Pero reducir el riesgo de una decisión equivocada, Deming argumentaría, es lo mejor que podemos hacer. Si pudiéramos reducir sistemáticamente a cero el riesgo en la toma de decisiones, no habría fallas. Pero como no podemos reducir los riesgos a cero, debemos convivir con las fallas.
Volviendo a la ISO 9001, todo esto significa que los auditores deben tener un enfoque práctico hacia el análisis de los datos y nla revisión pro la dirección. No toda recolección de datos termina con un resultado que agrega valor, por lo que algunas áreas es mejor no seguir adelante. Asimismo, como no toda la información gerencia se puede conocer, en última instancia siempre habrá un juicio subjetivo, por lo que una decisión equivocada no significa que hay un problema sistemático en el proceso de revisión por la dirección (aunque claramente, si el mismo error se repite varias veces sería razonable dudar del proceso). Resumiendo, necesitamos comprender la complejidad, sutilezas y dinámica de estos procesos gerenciales de alto nivel, antes de que podamos realmente comprender cómo interpretar la sección 5 en una manera que agregue valor – lo que implica necesariamente reconocer sus limitaciones..
Sobre el autor
Shaun Sayers es fundador y director de Capable People. Es está registrado como auditor principal de sistemas de gestión de la calidad, un auditor líder de salud y seguridad ocupacional y ha estado desarrollando y presentando cursos IRCA de auditor líder de calidad y salud y seguridad ocupacional en los últimos ocho años. Shaun tiene experiencia en actividades gerenciales y ha prestado servicios de consultoría en el desarrollo de sistemas de gestión en Europa y Asia, con particular énfasis en soluciones inteligentes y ágiles para el siglo 21. Shaun presenta temas de mejoras en la gestión en su blog http://blog.capablepeople.co.uk/blog
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