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Redescubriendo el valor

de las auditorías internas

Robert Stables describe cómo Lloyd’s Register hizo una re-ingeniería de su enfoque hacia las auditorías internas y re-descubrió su valor

Hace dos año, en Lloyd’s Register nos dimos cuenta que nuestras auditorías internas estaban cada vez más vetustas.  Nuestro negocio está cambiando en forma radical, pero seguimos hacienda las auditorías internas de la misma forma desde que certificamos ISO 9001 a comienzos de la década de los 90. Era tiempo para pensar en un cambio.

¿Como éramos?

La mayor parte de nuestro negocio en Lloyd’s Register Group está basado en verificaciones, inspecciones y auditorías, pero nosotros mismos estamos en un ambiente muy regulado: conocemos el significado de muerte por auditorías!. Nuestro sistema de auditorías internas estaba ayudándonos a mantener el cumplimiento con las regulaciones externas , pero no nos estaba ayudando a lograr los cambios en la eficiencia y eficacia que deseábamos.

El cumplimento es importante, pero queríamos más que eso:

• proporcionar a nuestros gerentes una visión del desempeño de la organización
• generar ideas para la mejora de los negocios
• identificar y recompensar las buenas prácticas

Primero, nos preguntamos si no estábamos siendo demasiado exigentes con nosotros mismos. Necesitamos averiguar si otras partes del negocio compartía esta percepción. Hicimos una encuesta global que involucró a todos los que participaron en auditorías internas el año anterior,  tanto auditores como auditados. Por suerte, trabajamos en una cultura amplia y honesta – sabíamos que podíamos confiar en lo que nos decían nuestros colegas. 

Los resultados de la encuesta fueron muy claros. Aunque no todo eran malas noticias, recibimos un apoyo tremendo por un cambio. El área de mayor insatisfacción era que las auditorías eran muy superficiales. El alcance de nuestras auditorías había crecido en los últimos años, peor no con la profundidad suficiente.  

El problema era cómo convencer a nuestros gerentes que necesitamos introducir algún cambio.  Un consultor externo identificó un tema importante que se la había pasado por alto a nuestros auditores internos, cuestionando la eficacia de nuestros procesos. Ahora sí tuvimos la justificación para el cambio, y cuanto antes mejor.

El proyecto

Lo primero que hicimos fue suspender transitoriamente la implementación del programa de auditorías. Las bases de nuestro proyecto permitieron clarificar la necesidad del cambio y nuestra visión de lo que esperábamos. Entonces, usamos una serie de herramientas para la gestión del cambio para anticipar, entender y vencer la resistencia – mapeo de las partes interesadas, desarrollo de relaciones, búsqueda de soluciones, modelado de procesos y, sobre todo, una buena comunicación.

¿Qué cambiamos?:

Antes:	Después:
Demasiadas auditorías, de poca profundidad	Foco en la profundidad y eficacia. Calidad y no cantidad
Auditorías no alineadas con los negocios	Planificación de las auditorías basadas en la evaluación de riesgos y en el desempeño
Auditorías con alcances muy amplios	Cada auditoría con un enfoque temático
Cronograma de auditorías rutinario, basado en el calendario	Intervalos no pre-establecidos – la frecuencia depende de la importancia estratégica y del desempeño
Demasiada gente formada para realizar auditorías internas	Seleccionamos a los mejores auditores y así bajamos los recursos en un 80%
Auditores sin los conocimientos o experiencia suficientes	Re-entrenamos a los auditores poniendo el foco en auditorías de sistemas y en auditorías para la mejora
Demasiada carga de trabajo con el uso de listas de verificación – la percepción de que era un enfoque basado en tildar espacios en una lista	Auditores con experiencia y entrenados, menos basados en listas de verificación
El foco de los informes en el cumplimiento y las acciones correctivas locales	El foco de los informes en aspectos positivos. El análisis de causa raíz identifica oportunidades de mejora a nivel del sistema de gestión

¿Dónde estamos ahora?

La reacción ante el nuevo proceso fue abrumadoramente positiva. La ausencia de listas de verificación hace que la relación entre auditor y auditado sea más abierta, con los auditores usando la mayor parte de su tiempo escuchando a la gente.  La respuesta ha sido buena, aún en las áreas donde identificamos presentamos hallazgos graves. La relación entre oportunidades de mejora y no conformidades es, en promedio 2,5 a 1.

Nuestras auditorías están alineadas con el negocio: los hallazgos son revisados regularmente por la alta dirección, hemos establecido relación entre los hallazgos y la estrategia del grupo, el tablero de mando, el registro de los riesgos y nuestro motor de la mejora en el negocio.

Este trabajo está dando los resultados esperados a medida que trabajamos en nuestro sistema integrado de gestión, lo que para nosotros significa: la integración de varios elementos del sistema de gestión (calidad, salud y seguridad ocupacional y medio ambiente) en el sentido de la PASS 99, pero también la integración del sistema de gestión en el negocio.

Antes, nuestro foco era hacer las auditorías internas sin entender porqué fallábamos en atraer el interés con nuestros hallazgos. Nuestro nuevo proceso tiene un perfil más alto, y los hallazgos se están usando como una herramienta de gestión. A veces, uno tiene que cambiar su propio comportamiento para poder cambiar el de los demás .

 

Sobre el autor

Robert Stables es el gerente del sistema de gestión del grupo Lloyd’s Register. www.lr.org

 

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